Hoe zet ik een goede portfolio strategie op?

Bedrijven met meerdere producten zullen een visie moeten hebben over de positionering van de verschillende producten. Overigens versta ik onder producten een propositie richting de klant die zowel fysiek als digitaal kan zijn (dus ook een dienst is een product). Bij het positioneren van deze producten wordt vaak de BCG matrix gebruikt. In deze matrix worden de producten van een bedrijf weergeven op twee assen die de marktgroei en marktaandeel weergeven.

• Stars: producten met een hoog marktaandeel en grote groei. Deze producten staan aan het begin van de productontwikkelingscyclus. Deze fase kenmerkt zich door hoge verwachtingen, grote investeringen in productontwikkeling en het veroveren van marktaandeel. De marge is relatief hoog.

• Cash cows: producten met een hoog marktaandeel maar lage groei. Deze producten zit in de volwassenheidsfase in de productontwikkelingscyclus. De marge is vaak redelijk goed. De focus in deze fase ligt vaak op procesoptimalisatie en kostenbesparing om de marge op peil te houden.

• Dogs: deze producten bevinden zich aan het einde van de lifecycle. Marges zijn laag, de markt stagneert. Investering worden veelal volledig beëindigd, en soms wordt het product actief van de markt gehaald.

• Question marks: een lastige categorie, want de markt groeit wel hard maar er is nauwelijks een marktpositie. De afweging hier is vooral of het bedrijf een goede kans maakt om dit product een Star te laten worden. Vaak vereist dit enorme investeringen in productontwikkeling. Mede vanwege de hoge kosten en onzekerheid, wordt deze categorie ook wel aangeduid als 'Problem Child'.

Roman Pinchler geeft een aantal adviezen over de BCG aanpak:

1. Focus niet te veel op Stars en Cash Cows. In dit geval is er (te) weinig aandacht voor vernieuwende producten in het bedrijf - de Question marks. Met name grote bedrijven hebben deze neiging. Een - mijns inziens - verklaarbare reden hiervoor is de perceptie van kannibalisatie. Je schiet je zelf immers niet in je eigen voet, zo is de redenatie. Bedrijven die een grote marktpositie hebben zijn dan ook vaak terughoudend in ontwikkelen en in de markt zetten van nieuwe producten die concurreren met bestaande producten. Alhoewel dit een zeer begrijpelijke gedachte is, schuilt er ook een groot gevaar in. Andere bedrijven komen immers wél met concurrerende producten op de markt. Dus ja, je schiet je zelf misschien inderdaad wel in je eigen voet. Maar anders doet je concurrent het en ben je helemaal alles kwijt. Roman Pinchler adviseert bedrijven om minimaal 25% van het ontwikkelbudget te spenderen aan nieuwe producten.

2. Hou je Pets niet te lang. Pets zijn geen lang leven meer beschoren. Het te lang in leven houden van Pets leidt tot een onoverzichtelijk groot productportfolio. Apple heeft de eens zo succesvolle iPod classic in 2014 uit het assortiment genomen. Een mooi voorbeeld van een goed en tijdig besluit.

3. Te lang vasthouden aan Question Marks die niet succesvol zijn. Het zijn niet voor niets de Question marks. De markt zit niet op alle producten te wachten. Slaat een product niet aan, pas het aan (dit wordt ook wel een 'pivot' genoemd). Maar als een product na een aantal pivots nog steeds niet succesvol is? Dan is ophouden de enige goede optie. Helaas, maar soms moet je je verliezen nemen.

Portfoliomanagement model Roman Pinchler

Roman Pinchler heeft ook een Portfoliomodel ontwikkeld, dat hij het Portfolio Vision Board noemt. De Portfolio Vision Board bevat dezelfde elementen als het Product Vision Board dat ik eerder beschreven heb: de portfolio visie, de doelgroep, de behoefte, de beschrijving van de producten (wat doen ze, hoe onderscheiden ze zich ten opzichte van de concurrentie) en de doelstellingen. Naast dit model heeft Pinchler ook een template voor een portfolio roadmap dat hij de Go Portfolio Roadmap noemt. Dit model bevat een opsomming van de elementen van het product portfolio die de komende kwartalen op de planning staan met per product het doel, de belangrijkste features en de metrics. Zie afbeelding beneden voor een voorbeeld.

• Value streams: welke Value Streams onderkennen we.

• Solutions: welke diensten worden ontwikkeld.

• Customers: voor welke doelgroep(en) ontwikkelen we de diensten

• Channels: via welke kanalen bereiken we de gebruikers.

• Customer relationships: hoe communiceren we met de gebruikers van de dienst.

• Budget: dit betreft een allocatie van budget voor een Value Stream (en dus niet specifiek voor een product of project).

• KPI's / Revenue: doelstellingen die zijn gekoppeld aan een Value Stream

Daarnaast wordt beschreven wat de belangrijkste partners zijn om de dienst te kunnen ontwikkelen en aan te bieden, wat de belangrijkste activiteiten zijn en welke resources benodigd zijn. Ook wordt beschreven wat de belangrijkste kosten zijn en welk verdienmodel wordt gehanteerd.

Portfoliomanagement in SAFe

In SAFe wordt veelal gesproken over Strategische thema's: doelen op strategisch niveau die dienen als input voor de portfolio strategie en de ART's. Deze thema's worden vaak beschreven als OKR's en opgesteld door een team van Stakeholders, de overkoepelende architect, een portfolio management team en directie. Naast de thema's bepaalt dit team ook de Value Stream budgetten. SAFe heeft een format voor het Product Portfolio, en noemt die een Portfolio Canvas. Dit beschrijft de Value Propositions van de verschillende producten met als onderdelen

Het SAFe framework geeft tot slot ook nog een aanbeveling voor wie de Portfolio strategie het beste kunnen opstellen. Naast de directie van het bedrijf worden genoemd de Enterprise architect, de belangrijkste stakeholders en het Lean Portfolio Management team.

Het SAFe framework geeft tot slot ook nog een aanbeveling voor wie de Portfolio strategie het beste kunnen opstellen. Naast de directie van het bedrijf worden genoemd de Enterprise architect, de belangrijkste stakeholders en het Lean Portfolio Management team.