Hoe maak ik een onderscheidende productstrategie?

Productontwikkeling begint (meestal) met een idee dat iemand heeft. Een gat in de markt, een nieuwe technologie, een veel voorkomende irritatie, een 'aha erlebnis'. Daar is helemaal niets mis mee. Maar er komt een moment dat een organisatie groeit, en er behoefte ontstaat aan een productvisie en strategie. Waar een goede productvisie aan moet voldoen heb ik al eerder besproken. In deze blog bespreek hoe we de visie kunnen omzetten in een goede strategie. Ik doe dit aan de hand van een aantal modellen, namelijk Business Model Canvas, de Product Vision Board van Roman Pinchler en de Product Vision Cue van Henrik Ståhl.

Business Model Canvas

Het Business Model Canvas is uitgegroeid tot een soort standaard voor startups. Het canvas bestaat uit de volgende negen onderdelen

Product Vision Board van Roman Pinchler

Het Product Vision Board van Roman Pinchler kent twee versies: een beknopte en een uitgebreidere. Hieronder wordt de uitgebreide versie getoond. In de vereenvoudigde versie ontbreekt de onderste rij.

De eenvoudige versie van de Product Vision Board van Pinchler bestaat uit de volgende onderdelen: visie, doelgroep, behoeften, product en business doelstellingen. De uitgebreidere versie voegen daar nog aan toe de concurrenten, de manier waarop de omzet tot stand komt, de kosten en de kanalen. Zoals je kunt zien, lijkt dit veel op de Business Model Canvas.

Product Vision Cue van Henrik Ståhl

De Product Vision Cue van Henrik is Ståhl is een template dat je kunt downloaden in Miro (heel handig).In dit model zien we ook weer de doelgroep terugkomen, de needs en pain points van de doelgroep, de doelstellingen, de hypotheses, metrics en de MVP.

Wanneer gebruik ik welk model?

Alle drie de modellen die zijn beschreven zijn in mijn ogen zeer bruikbaar. De vraag is dan natuurlijk: wanneer gebruik je welk model? Hier een paar persoonlijke observaties en tips:

• Het model van Henrik Ståhl vind ik erg goed voor proposities die nog getoetst moeten worden in de markt. Dus bijvoorbeeld nieuwe producten, of producten die al wel bestaan maar nog weinig tractie hebben in de markt. Dat komt met name door het validatie deel. Elke propositie bevat immers hypothesen, en die niet toetsen is wat mij betreft een 'recipe for disaster'. En met name de template in Miro die je kunt gebruiken als basis voor sessie voor het opstellen van de productstrategie vind ik erg handig!

• Het model van Pinchler is zeer overzichtelijk en ook goed bruikbaar. Zeker de vereenvoudigde versie. En alhoewel er in het model van Pinchler geen directe validatie zit, onderscheidt Roman Pinchler wel een validatiefase in de totale productontwikkelingscyclus. Zie deze blog over het toetsen van de productstrategie.

• De business model Canvas werkt ook prima. Enige nadeel daarvan vind ik dat dit soms iets te veel een invuloefening is met velden die niet altijd op dat moment van belang zijn (bv kanalen).

Conclusie: validatie is alles!

Zowel het model van Ståhl als die van Pinchler zijn zeer bruikbaar als basis voor het opstellen van een goede productstrategie. De crux zit hem wat mij betreft voor in de validatie. Hoe eerder valideren hoe beter! Valideren betekent in dit geval voor het toetsen van de strategie voordat je een MVP ontwikkelt. Dus: met zo min mogelijk effort onderzoeken of je propositie kans biedt om succesvol te worden.

1. Klantsegmenten. Welke doelgroep wil je bereiken? Hier wordt vaak verschil gemaakt tussen gebruikers en (betalende) klanten.

2. Waardeproposities. Welke unieke propositie biedt je aan de klanten? Waarom kiezen klanten voor jou? Voordelen voor de klant kunnen een 'pain' verlichten of een 'gain' bieden. En functioneel of emotioneel zijn.

3. Kanalen: hoe vinden klanten jouw product en bedrijf. Dit betreft zowel verkoop als ook service.

4. Klantrelaties: hoe onderhoud je contact met je klanten? Dit kan verschillen per doelgroep.

5. Inkomstenstromen: waarmee ga je geld verdienen? Verkoop van producten of het leveren van diensten? Voor een goede, schaalbare organisatie zijn abonnementsdiensten vaak aantrekkelijk. Bovendien zijn recurring inkomsten goed voor de waarde van een bedrijf.

6. Middelen: wat heb je nodig je product of dienst te ontwikkelen, te verkopen en te onderhouden. Denk aan technologie, mensen, fysieke winkels.

7. Kernactiviteiten: wat moeten we allemaal doen om het product of dienst succesvol te maken? Wat ga ik zelf doen en wat kan ik uitbesteden?

8. Belangrijkste partners: met wie werk je samen? Succes komt nooit alleen. En in de praktijk kun je ook nooit alles zelf doen. Partners zoeken is vaak een essentieel onderdeel van een goede business. Kijk bijvoorbeeld naar ASML, die partnert met alle belangrijke leveranciers maar ook met haar klanten.

9. Kostenstructuur. Breng goed in kaart welke kosten je moet maken. Ook hier geldt weer: een schaalbaar product aanbieden kan lonen op termijn.